سعید نفیسی، محققی برجسته

« از سعید نفیسی پرسیدند که چه طور ممکن است تو این قدر نوشته باشی؟  پاسخ داد: زمانی را که دیگران صرف معرفی کارهای کرده خود می‌کنند، من صرف کارهای نکرده خود می‌کنم.»

سعید نفیسی در سال ۱۳۳۸ جایزه‌ی سلطنتی دربار ایران برای ترجمه‌ی «آرزوهای بر بادرفته» اثر بالزاک را از آن ِ خود کرد. از دیگر جوایز نفیسی می‌توان به «نشان لژیون دونور» فرانسه به خاطر سال‌ها پژوهش و کوشش در باب زبان و ادبیات فرانسه و تالیف نخستین فرهنگ فرانسه به فارسی اشاره کرد. نفیسی نشان مخصوص واتیکان را برای کتاب مسیحیت در ایران کسب کرد. نفیسی عضویت آکادمی علوم فرانسه را نیز به دست آورد.

بسیاری نفیسی را معمار نثر جدید ایران دانسته‌اند و این چیرگی از احاطه‌ی کامل او به زبان‌های یونانی، لاتین، فرانسه، روسی، اردو، پشتو، عربی و فارسی ناشی شده است.

سعید نفیسی، فرزند علی‌اکبر ناظم‌الاطبا در ۱۸ خردادماه ۱۲۷۴ خورشیدی در تهران به دنیا آمد. پدرش، پزشکی حاذق بود که او را بانی بیمارستان مدرن در ایران می‌دانند.

نفیسی در سال ۱۳۰۸ به وزارت فرهنگ رفت و علاوه بر تدریس زبان فرانسه در دبیرستان‌ها، آموزش در مدارس علوم سیاسی، دارالفنون، مدرسه‌ی عالی تجارت و مدرسه‌ی صنعتی را نیز عهده‌دار شد. سال‌ها بعد نفیسی به تدریس در دانشکده‌های حقوق و ادبیات مشغول شد و به عضویت فرهنگستان ایران درآمد.

با آغاز به کار دانشگاه تهران، نفیسی در جایگاه استاد دانشکده‌ی حقوق و پس از آن، به استادی دانشکده‌ی ادبیات رسید.

نفیسی با نشریات بسیاری مانند پیام نو، ارمغان، دانشکده ادبیات، آینده، مهر، نامه فرهنگستان، مردم‌شناسی، یادگار، شفق، سال‌نامه‌ی دنیا و تقدم هم‌کاری نزدیک داشت. تنوع حوزه‌ی کار و تحقیق سعید نفیسی بسیار است. از تحقیقات ادبی گرفته تا تحقیقات تاریخی و تصحیح متون نظم و نثر فارسی، فرهنگ‌نویسی، ترجمه از زبان‌های اروپایی، کتاب‌شناسی، روزنامه‌نگاری و داستان‌نویسی از کارهایی است که نفیسی انجام داده است. تسلط کم‌نظیر سعید نفیسی به تاریخ و ادبیات ایران موجب شد تا آثار گران‌سنگی پدید بیاورد و موفق شود که تعداد بسیاری از متون نظم و نثر فارسی را به شیوه‌ای علمی از گم‌نامی بیرون بیاورد و منتشر کند. کتاب‌خانه‌ی شخصی کم‌نظیری که فراهم آورده بود به نفیسی این امکان را داد که به مهم‌ترین منابع و مآخذ تاریخی و ادبی دست‌رسی داشته باشد. در مورد کتاب‌خانه‌ی کم‌نظیر نفیسی بسیار سخن گفته‌اند.

ایرج افشار درباره‌ی کتاب‌خانه‌ی نفیسی و سرنوشت آن چنین می‌گوید: «کتابخانه نفیسی خزانه‌ای بود با ارج و ارزش. از هر دست کتاب و نشریه به هر زبان و خطی در آن دیده می‌شد که محقق و دانشجو و دوست و بیگانه از آن استفاده می‌کردند. در این کتابخانه نزدیک به پانزده هزار کتاب و مجله و نسخه خطی بود که قسمت کوچکی از آن را به کتابخانه‌های مجلس و دانشگاه کلمبیا فروخت و قسمت بیشتر آن را در اختیار دانشگاه گذاشت که برای کتابخانه مرکزی بردارند.» سعید نفیسی از سال ۱۳۱۸ هم‌کاری خود را با رادیو آغاز کرد. نفیسی از سال ۱۳۴۰ برنامه‌ی یادداشت‌های یک استاد را پایه‌گذاری کرد. «از کسانی که در هنگام به راه‌افتادن رادیو با آن هم‌کاری نزدیک داشتند و به گونه‌ای جزء اولین‌های رادیو محسوب می‌شوند می‌توان به سعید نفیسی مورخ و ادیب و نمایش‌نامه‌نویس اشاره کرد. او در بسیاری از برنامه‌های ادبی رادیو که در زمینه‌ی ادبیات و همین‌طور ایران‌شناسی بود به عنوان کارشناس حضور پیدا می‌کرد.» وجوه مختلف و متفاوت شخصیت علمی نفیسی تا اندازه‌ای است که عبدالحسین زرین‌کوب او شخصیتی چند بعدی: مورخ، محقق، ادیب، منتقد، نویسنده، مترجم، زبان‌شناس و روزنامه‌نگار معرفی می‌کند.

یاد این استاد گرانمایه گرامی!

مدیر موفق چه کسی است؟

مدیر موفق کسی است که: 

1-مسئولیت پذیری در برابر کار ها ، فعالیتها و شکستها 

2-تمایل براى بهبود انجام کارها و به کار گیری ابتکار عمل 

3-قلمداد کردن کارها به عنوان سرگرمی لذت بخش نه به عنوان بارى بر دوش 

4-برخورداری از توانایى کافى در زمان بندى مناسب براى انجام فعالیتها 

5-توانایى انجام کارها در فشرده ترین زمان ممکن 

6-درک و پذیرش منطقی شرایط و پشتکار فراوان برای انجام فعالیتها 

7-اعتماد وافر نسبت به سایر افراد و مردم 

8-انجام فعالیت به منظور دستیابى و تحقق موفقیت 

9-فراگرفتن ابزارها و روشهاى تقویت حافظه 

10-برخورداری از نیروی جسمانی و سلامت بدنی 

11-داشتن دیدگاههای روشن و آشکار واندیشه ی نافذ و بینشی فراگیر 

12-داشتن آرزوهایی هدفمند و قابل دستیابی و به عبارتی نزدیک به حقایق 

13-انعطاف پذیری در عین استواری و پایداری در رسیدن به اهداف 

14-میانه روی وپرهیزاز افراط و تفریط 

15-برخورداری از شخصیت پایدار و غیر متزلزل 

16-بردباری و صبر در حل مشکلات 

17-خویشتن داری در جایگاهها و موقعیتهای سخت و برانگیزاننده 

18-آرامش در برابر بحران 

19-واقع بینی در برخورد با مسائل 

20-رعایت اصول و موازینی ( ارزش ) چون نظم ، ترتیب و احترام به زمان بندیها 

احترام به مقررات و آئیین نامه های سازمانی 

21-یکسان نگری به حال و آینده (چرا که نبایستی این دو را فدای یکدیگر کرد) 

22-قاطع بودن در تصمیم گیری و درگیر شک و تردید نگشتن 

23-پایبندی به تصمیماتی که با اندیشه و مشاوره اتخاذ گردیده اند 

24-روحیه هم کارى وهم بستگی در سیستم مدیریتى 

25-داشتن روحیه انتقاد پذیر 

گوش

26-سیستم مدیریتی هدف گراو واقع گرا. 

27-گوش فرا دادن به صحبت ها و نظرات دیگران و احترام به آنها

چالشهای مزیت نسبی

در حال حاضر شرایط فعلی اقتصاد جهانی به گونه ای است که اغلب کشورها به دنبال دستیابی به جایگاهی رقابتی در سطح بین المللی هستند. به طور سنتی رقابت یک عنصر ایستا و موفقیت و یا شکست در آن به عنوان تولید وابسته است. لیکن در دنیای امروزی و مدرن، رقابت یک عامل پویا است و تکنولوژی های نوین محصولات جدید، مرزبندی های جدید بازار، فرآیندهای تولیدی جدید و مفاهیم جدید مدیریتی منجر به شکل گیری، تغییر و یا حتی از بین بردن مزیت رقابت صنعتی ملی می شود. تجربیات کشورهایی همچون چین و ژاپن نشان می دهد تنها دلیل موفق شدن این کشورها، توانایی آن ها در پیشی گرفتن از مفهوم مزیت نسبی ایستا است. کشورهای فوق از طریق نوآوری های علمی و تکنولوژیکی، بزرگ کردن مقیاس تولید و توسعه تجارت خارجی توانستند بر محدودیت های موجود در منابع خود غلبه نمایند. این کشورها به این درک نائل گردیدند که مزیت نسبی می تواند از طریق افزایش مهارتها، سرمایه و نیروی کار ایجاد شود و با اصلاح ساختار می توان محیطی را ایجاد کرد که به سوی توسعه اقتصادی پیش رود. امروزه استراتژی رقابتی و شاخه های محوری آن در مورد تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت استراتژیک به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. استراتژی رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است.

___________________

قانون""سه""که به کسب وکارتان ارزش میدهد.

مهم نیست در یک هفته یا ماه چند کار باید انجام دهید، تنها سه کار موجب ۹۰% ارزشی که به کسب و کارتان می دهید است. این مسئله با «قانون سه» شناخته می شود. 

لیست کارهایتان را بنویسید

لیستی از تمام کارها و مسئولیت هایتان، از اول ماه تا آخر ماه و تمام طول سال بنویسید. سپس به این سه سوال جادویی پاسخ دهید.

۱-اگر می توانستم در تمام طول روز فقط یکی از این کارها را انجام دهم، کدام یک بیشترین ارزش را به کسب و کارم می بخشد؟

مهم ترین کارتان در فانون سه که بیشترین تاثیر را بر کسب و کارتان دارد، با نوشتن لیست کارها جلوی چشمتان ظاهر می شود. این مورد معمولا هم برای شما و هم اطرافیانتان واضح است. دور این مورد یک دایره بکشید. 

۲-اگر می توانستم در تمام طول روز فقط دو تا از این کارها را انجام دهم، دومین کاری که بیشترین ارزش را به کسب و کارم می بخشد، کدام مورد است؟

معمولا این مورد نیز مشخص است. اگر چه ممکن است به فکر بیشتری نیاز داشته باشد اما معمولا واضح است. 

۳- اگر می توانستم در تمام طول روز فقط سه تا از این کارها را انجام دهم، سومین کاری که بیشترین ارزش را به کسب و کارم می بخشد، کدام مورد است؟

زمانی که یک لیست می نویسید و جواب هایتان را تحلیل می کنید، به وضوح می بینید که تنها سه مورد تمامی ارزشی که به کسب و کارتان می بخشید را تعیین می کند. شروع به کار و به انجام رساندن این کارها از هر کار دیگری که فکرش را بکنید مهم تر است. 

زمانتان را هدر ندهید

نکته مهم: اگر پاسخ این سوال ها را نمی دانید، دچار مسئله ای جدی هستید. این مسئله، خطر جدی هدر دادن زمان و زندگی کاریتان است. اگر جواب سوالات قانون سه را نمی دانید، همیشه در سطح کم ارزش و یا بدون ارزشی کار خواهید کرد.

زمانی که درک کنید این سه کار ۹۰% ارزش کاری تان را تشکیل می دهد، مثل این می ماند که هر کار دیگری کم کم محو شود. کارهای دیگر را می توان تفویض کرد، بعدا انجام داد یا اصلا انجام نداد. زمانی که بدانید دقیقا روی چه چیزی کار می کنید و چه ارزشی ایجاد می کنید، مدیریت زمان بسیار ساده تر خواهد شد

شروع کنید!

اگر به هر دلیلی مسئله برایتان واضح نیست، بروید از رئیستان بپرسید. از رئیستان بپرسید مهم ترین کارهایی که بیشترین ارزش را به کسب و کار شما می بخشد چه چیزهایی هستند؟ از همکارانتان بپرسید. از همسرتان بپرسید. اما هر کاری می کنید، باید جواب سوال های قانون سه را بدانید.

قبل از این که به سر کار بروید، مقداری زمان بگذارید و آرام تر فکر کنید. یک لیست بنویسید، مهم ترین کارها را انتخاب کنید و این کارها را بدون در نظر گرفتن کارهای دیگر شروع کنید. مدیریت زمان زمانی شروع می شود که قادر باشید لیست کارهایتان را بنویسید و مهم ترین آن ها را شناسایی کنید.

یک رهبر پروژه باید نحوه مدیریت شکست‌ها و ناکامى‌ها را بلد باشد. 

این جمله از عبدالکلام، رئیس جمهورى کشور هند است که در ٢٢ مارچ ٢٠٠٨ در یک کنفرانس اقتصادى در فیلادلفیا بیان کرد. 

از او پرسیده شد: آیا مى‌توانید از بین تجربیات خودتان، مثالى بزنید در مورد این که رهبران چگونه باید شکست‌ها را مدیریت کنند؟

پاسخ عبدالکلام چنین بود: 

در سال ١٩٧٣ من به عنوان مدیر پروژه پرتاب نخستین ماهواره هند برگزیده شدم. هدف ما قرار دادن نخستین ماهواره هند به نام «روهینى» در جوّ زمین تا سال ١٩٨٠بود. بودجه و نیروى انسانى کافى در اختیار من قرار داده شد و در عین حال، به طور شفاف و صریح به من گفته شد که باید حتماً تا سال ١٩٨٠ ماهواره به فضا ارسال شود. هزاران نفر در قالب سیستم‌هاى علمى و فنى براى رسیدن به این هدف همکارى مى‌کردند. 

در سال ١٩٧٩- فکر مى‌کنم ماه آگوست بود- که ما فکر کردیم براى انجام کار آماده شده‌ایم. من به عنوان مدیر پروژه به مرکز کنترل پرتاب ماهواره رفتم. چهار دقیقه قبل از پرتاب ماهواره، کامپیوتر شروع به کنترل کردن تمام مواردى که پیش‌بینى شده بود کرد. یک دقیقه بعد، کامپیوتر برنامه پرتاب را متوقف کرد و اعلام کرد که بعضى از مولفه‌هاى کنترلى درست کار نمى‌کنند. کارشناسان و خبرگان فن به من گفتند که نگران نباشم. آن‌ها همه محاسبات لازم را کرده‌اند و مشکلى نیست. 

من با توجه به حرف آن‌ها، کنترل سیستم را از «کامپیوترى» به حالت «دستى» تغییر دادم و دکمه پرتاب موشک را فشار دادم. در مرحله اول، همه چیز روبراه بود. امّا در مرحله دوم، مشکلى پیش آمد و به جاى آن که ماهواره در جوّ زمین قرار گیرد کل سیستم موشکى در خلیج بنگال سقوط کرد. این یک شکست بزرگ بود. 

آن روز، پروفسور داوان رئیس سازمان فضایى هند از قبل ترتیب یک کنفرانس مطبوعاتى را داده بود. پرتاب در ساعت ٧ صبح بود و کنفرانس مطبوعاتى که روزنامه‌نگارانى از سراسر جهان در آن حضور داشتند در ساعت ٧ و ٤٥ دقیقه برگزار شد. پروفسور داوان، خودش در کنفرانس مطبوعاتى شرکت کرد و مسئولیت شکست را به عهده گرفت. او گفت تیم پروژه بسیار سخت کار کرده‌اند امّا هنوز از نظر فناورى به پشتیبانى بیشترى نیاز دارند. او به نماینده‌هاى رسانه‌هاى گروهى اطمینان داد که سال بعد، تیم پروژه حتماً موفق خواهند شد. در واقع، من مدیر پروژه بودم و این شکست، تقصیر من بود امّا او به عنوان رئیس سازمان مسئولیتش را به عهده گرفت. 

سال بعد، در جولاى ١٩٨٠، دوباره برنامه پرتاب ماهواره را آزمایش کردیم. این بار همه چیز موفقیت آمیز بود و تمام ملّت هند غرق در افتخار شدند. دوباره، کنفرانس مطبوعاتى ترتیب یافته بود. پروفسور داوان مرا کنارى کشید و به من گفت: «امروز تو باید کنفرانس مطبوعاتى را برگزار کنى.» 

آن روز من درس بزرگى آموختم. هنگامى که شکست پیش آمد، رئیس سازمان مسئولیت شکست را بر عهده گرفت و هنگامى که موفقیت حاصل شد، او افتخار آن را به تیم پروژه بخشید. 

بهترین درس مدیریتى که من فرا گرفتم از لابه‌لاى کتاب‌ها بیرون نیامده بلکه از این تجربه حاصل گشته است.