14 نکته دمینگ (DEMING)

14 نکته دمینگ (DEMING) 

بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دکتر دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود. در سال 1992 دمینگ در یک تله کنفرانس ، حاصل مطالعات خود را ارائه کرد.

دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند اما 30 سال پیش دکتر به آنها توجه کرد.

۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.

۲. فلسفه ی جدید را بپذیرید. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.

۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن کیفیت را از همان اول وارد محصولات خود کنید.

۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.

۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.

۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.

۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و دستگاه ها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.

۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای شرکت کار کنند.

۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.

۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که دلیل کیفیت و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.

۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.

۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران ساعتی می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.

۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.

۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این تحول را تحقق ببخشند. این تحول وظیفه همه است.

وقتی از "رانت" حرف می زنیم دقیقا از چه چیزی حرف می زنیم؟

وقتی از "رانت" حرف می زنیم 

دقیقا از چه چیزی حرف می زنیم؟

١- رانت و رانت خواری به زبان ساده: رانت جویی را می توان مقوله ای دانست که در آن رفتار عده خاصی بررسی می شود؛ عده ای که در تلاش هستند ثروت خلق شده توسط دیگران را به تملک خود درآورند به جای اینکه خود، خلق ثروت کنند. اگر در دوران قبل از دولت های مدرن، این نوع تملک با ظلم و جور و تعدی انجام می شد در دوران جدید بوروکراسی رانت ساز، این نوع انتقال ثروت را به صورت مسالمت آمیز انجام می دهد. در جوامع توسعه یافته فرصت های رانتی را با سالم سازی مقررات تا حدود زیادی از بین برده اند اما در جوامع توسعه نیافته توزیع این فرصتهای پولساز کاملا در اختیار بوروکراسی است و البته هر از چندی، بوروکراتی مثل "خاوری" لو می رود اما این فقط، قسمت پیدای کوه یخی است که قسمت بسیار بزرگتر آن پنهان است.

٢- تعریف ریکاردو: دیوید ریکاردو در اوایل قرن نوزدهم تعریفی از رانت ارایه کرد که بر پایه ضرورت ایجاد شده برای افزایش تولید کشاورزی به دلیل افزایش جمعیت بود. درجه حاصلخیزی زمین های مختلف یکسان نیست و می توان از زمین درجه یک، درجه دو و درجه سه سخن گفت که هزینه تولید یک واحد محصول در زمین درجه دو از زمین درجه یک بیشتر و در زمین درجه سه از هر دو بیشتر است. اگر قیمت محصول به دلیل افزایش تقاضای ناشی از افزایش جمعیت به حدی افزایش یابد که کشت در زمین درجه  دو هم توجیه یابد صاحب زمین درجه یک، مازاد درآمدی نسبت به صاحب زمین درجه دو خواهد داشت که ناشی از نابرابری هزینه تولید در این دو زمین است و می توان از این مازاد به عنوان "رانت" نام برد. اگر افزایش قیمت محصول باز هم ادامه یابد تا زمین درجه ٣ هم برای کشت دارای توجیه اقتصادی شود در این صورت صاحب زمین درجه دو هم دارای رانت خواهد شد و البته رانت صاحب زمین درجه یک هم افزایش خواهد بافت.

٣- رانتی که ریکاردو از آن نام برد یک رانت طبیعی است و شاید گریزی از آن نباشد اما مشکل رانت دست ساز بوروکراسی است که تحت پوشش نیت های خیرخواهانه انجام می شود اما در بسیاری از موارد، هدف اصلی، آن کار دیگر است. شما می توانید به جای عامل تولید زمین، سرمایه ریالی یا سرمایه ارزی یا مجوزهای مختلف تولید را در نظر بگیرید. اگر فردی سرمایه ریالی خود را با بهره ٦ درصد از بوروکراسی بگیرد و فرد دومی با بهره ١٢ درصد و فرد سومی با بهره مثلا ٢٥ درصد کار کند که همین الان در ایران نمونه عینی دارد مفهومش این است که قیمتها به حدی بالاست که تولید فرد سوم توجیه اقتصادی دارد اما بوروکراسی دو نفر اول و دوم را شایسته دریافت رانت تشخیص داده است! (تمرین: معیارهای شایستگی را نام ببرید) در مورد سرمایه ارزی هم کسی که دلار ٣٠٠٠ تومانی دریافت می کند نسبت به کسی که سرمایه ارزی خود را با ارز ٣٦٠٠ تومانی تهیه می کند صاحب رانت است. یا کسی که مجوز کسب و کار را با روابط از بوروکراسی گرفته نسبت به کسی که همان مجوز را از صاحب رابطه دیگری ماهانه صد میلیون تومان اجاره کرده صاحب رانت است. 

تمرین: این فهرست را تکمیل کنید!

میرزاخانى سردبیر دنیای اقتصاد

واگذاری کارها، مهم ترین مهارت یک مدیر

 واگذاری کارها، مهم ترین مهارت یک مدیر

واگذاری کارها یکی از مهارت‌های اساسی مدیران مؤثر است. بدون توانایی واگذاری مؤثر و درست، نمی‌توانید استعداد ذاتی خود به عنوان مدیر را آشکار کنید.

تعریف مدیریت عبارت است از «کسب نتیجه از طریق دیگران». در ذات این تعریف ایده واگذاری مؤثر کارها، وظایف و مسئولیت‌ها به کارمندان نهفته است. توانایی و اشتیاق شما برای واگذاری کارها تعیین‌کننده پیشرفت و موفقیت در کسب‌وکار است.

واگذاری کارها شما را قادر می‌سازد تا توانایی و لیاقت افراد زیردستتان را ارتقا داده و این استعداد انسانی را شکوفا کنید.

امروزه مدیران با ظرفیت کامل خود کار می‌کنند؛ کارهای آن‌ها از زمانی که برای انجامشان در اختیار دارند، بسیار بیشتر است. مدیر برای انجام همه کارهای مهم باید هر کاری که از عهده دیگران ساخته است را به آن‌ها واگذار کند. این حقیقتی محض در زندگی کاری است.

واگذاری کارها قابل یادگیری است

خوشبختانه، واگذاری کارها مهارتی است که می‌تواند بهبود یابد. شما در ابتدا هر مهارتی را با یادگیری روش انجام آن می‌آموزید و سپس مدام تمرینش می‌کنید تا به عادت بدل شود؛ مثل رانندگی.

بسیاری از مدیران هرگز درباره واگذاری کارها آموزش ندیده‌اند، در نتیجه هر بار که رفتار جدیدی را می‌آموزید، در ابتدا احساس ناشی‌گری دارید. با این حال،‌ هر چه بیشتر واگذاری کارها را تمرین کنید، برایتان ساده‌تر می شود.

با افسانه‌‌های مانع از واگذاری مؤثر مبارزه کنید

افسانه 1: زمان کافی برای واگذاری وجود ندارد.

افسانه 2: کارمند به اندازه کافی شایسته نیست.

افسانه 3: اگر می‌خواهید درست انجام شود، باید شخصا انجامش دهید.

افسانه 4: در صورت واگذاری، افراد گمان می‌کنند که در جریان کارها نیستید.

افسانه 5: وقتی در کاری ماهر هستید، باید شخصا انجامش دهید.

قانون «70 درصد» را به ‌کار گیرید. اگر شخص دیگری می‌تواند این کار را تا 70 درصد به خوبی شما انجام دهد، کار را به او واگذار کنید. وقتتان را برای انجام کارهای معدودی آزاد کنید که فقط از عهده شما بر می آید.

شخص مناسب را پیدا کنید

در هر‌حال اگر می خواهید به جای اینکه خودتان کار را انجام دهید، آن را واگذار کنید، بهترین شخصی که می‌توانید کار را به او واگذار کنید، را پیدا کنید.

وقتی کارها را واگذار می‌کنید، مطمئن شوید که آن‌ها را به افراد مناسب سپرده‌اید. واگذاری کاری مهم به شخصی که استعداد و لیاقت انجام آن را از خود نشان نداده است، دستورالعمل بدبختی است.

کار را برون‌سپاری کنید

فرضیه دیگری که مدیران دارند این است که کار هرچه باشد، باید شخصی از درون شرکت انجامش دهد. با این حال، امروزه شرکت‌هایی وجود دارند که در کارهای خاصی تخصص دارند و می‌توانید کل کار را به آن‌ها برون‌سپاری کنید تا سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر از شما انجامش دهند.

همه چیز با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود

شاید بزرگ‌ترین نتیجه‌ای که به عنوان مدیر از آن لذت خواهید برد، ناشی از برنامه‌ریزی باشد. همه برنامه‌ریزی‌ها با کاغذ و خودکار و تهیه فهرستی از کارهایی که باید انجام شود، زمان و روش انجامشان آغاز می شود.

____________________

بازاریابی یا مارکتینگ واقعاً به چه معناست؟

نکات مدیریتی:

 بازاریابی یا مارکتینگ واقعاً به چه معناست؟

بسیاری اشتباهاً واژه بازاریابی (Marketing) را فروش و تبلیغات پیشبردی معنی می‌کنند. جای تعجب نیست که هرروزه با آگهی‌های تبلیغاتی تلویزیونی، روزنامه، تبلیغات تلفنی و مراجعه فروشندگان مورد هجوم قرار می‌گیریم. همواره کسی درصدد فروش چیزی به ماست و به نظر می‌رسد ما را از مرگ، مالیات و فروشندگی گریزی نیست!چنین است که وقتی دانشجویان درمی‌یابند فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریابی است، بسیار حیرت‌زده می‌شوند. فروش فقط یکی از چندین وظایف بازاریابی به شمار می‌رود.

تأکید می‌کنیم! فروش فقط قسمت کوچکی از فرایند بازاریابی ما را شامل خواهد شد، در فرایند بازاریابی اصولی، فروش از درجه اهمیت پایینی نیز برخوردار می‌باشد و کافی است حداقل انتظارات تیم بازاریابی را برآورده نماید، به عبارتی فرآیند را از مسیر مشخص‌شده منحرف نکند. البته نمی‌توان تأثیر فروشندگان و بازاریابان کارآزموده را نادیده گرفت ولی وقتی از دید کلان به موضوع می‌نگریم این درصد ناچیز جلوه خواهد نمود. اگر و فقط اگر بازاریاب در تشخیص نیازهای مشتری، تولید کالای مطلوب، قیمت‌گذاری، توزیع و تبلیغات پیشبردی توفیق حاصل نماید، آن زمان محصول به‌راحتی به فروش خواهد رسید.

هنگامی‌که شرکت فورد، خودرو تاروس خود را معرفی کرد با سیلی از تقاضا روبرو شد. این شرکت اقدام به تولید کالای به‌اصطلاح درست کرده بود، یعنی کالایی که مزایای جدیدی برای مشتریانش به همراه داشت و نه کالایی که صرفاً بگوید من هم هستم!

«دراکر معتقد است هدف بازاریابی زائد کردن فروش است. هدف شناختن و درک مشتری به نحوی است که کالا یا خدمت ارائه‌شده دقیقاً مناسب باشد و خود، خود را بفروش برساند.»

این بدان معنی نیست که فروش و تبلیغات پیشبردی فاقد اهمیت‌اند، بلکه بدین معنی است که این دو فقط بخشی از ترکیب بزرگ‌تر بازاریابی‌اند. ترکیبی که خود شامل مجموعه‌ای از ابزارهای بازاریابی است که برای تأثیر بر محیط بازار باهم تلفیق می‌شوند.

راز جذابیت در چیست؟ یکی از مهمترین رموز رسیدن به جذابیت این است که بدانیم جذابیت چیزی غیر از زیبایی است‌ .

شخص می‌تواند صورت زیبایی نداشته باشد اما بسیار جذاب باشد و هم چنین می‌تواند بسیارزیبا باشد اما اصلاً جذابیت نداشته باشد. جذابیت و گیرایی ! نگران نباشید این یک ویژگی کاملاً اکتسابی است که با در نظر گرفتن موارد زیر می توانیم بدست بیاریم: